一、選擇題
（限單項選擇，寫下題號以及正確答案的代號，每題占2分，共20分）
1、下列哪一類需要沒有在馬斯洛的需要層次理論中列出
Ａ．安全需要　　Ｂ．心理需要　　Ｃ．自我實現(xiàn)需要　　Ｄ．尊重的需要
2、如果你是公司的總經(jīng)理，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以下幾件事需要做出決策時，你將把主要精力放在哪件事上
Ａ．原材料采購　　　　　　Ｂ．資金的安排
Ｃ．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整　　　　Ｄ．生產(chǎn)計劃的制定
3、現(xiàn)代企業(yè)中設(shè)置“利潤中心”、“成本中心”或者“預(yù)算中心”的目的，都是為了達(dá)到以下哪個管理的目標(biāo)？
Ａ．集中控制　　Ｂ．信息溝通　　Ｃ．統(tǒng)一指揮　　Ｄ．分權(quán)
4、種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉，以補天不下雨的不足。另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是：
A. 糾正偏差和調(diào)整計劃   B. 調(diào)整計劃和糾正偏差
C. 反饋控制和前饋控制   D. 前饋控制和反饋控制
5、以下何種情況表明該主管人員對下屬授權(quán)的程度較充分：
A. 去了解這個問題，把事實告訴我，由我來決定做什么
B  采取行動，讓我知道你在做什么，同時也讓我知道事情的結(jié)果。要是行動不成功的話，務(wù)必與我聯(lián)系
C．讓我知道你打算做什么，待我同意后對，開始行動
D. 提出各種可行的行動方案，由我來選擇采取何種行動
6、在企業(yè)中，財務(wù)主管與財會人員之間的職權(quán)關(guān)系是：
A．直線關(guān)系
B．參謀關(guān)系
C．既是直線關(guān)系又是參謀關(guān)系
D．都不是
7、中國有句古話："將在外，君命有所不受"。你認(rèn)為對于這句話當(dāng)中反映的管理觀念應(yīng)如何評價？
A．這種提法不符和現(xiàn)代管理思想，因為容易導(dǎo)致失控
    B．這種管理思路是一種放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式
    C．這樣做的目的是為了鍛煉將軍在外作戰(zhàn)的能力
    D．這種提法反映了集權(quán)和分權(quán)的一個正確的觀念
8、控制就是事情按計劃進(jìn)行。為此需要在企業(yè)中建立信息反饋機制，監(jiān)控是否存在偏差。發(fā)現(xiàn)偏差后，有人提倡"消滅偏差"，對這種提法你如何看待？
A．這種提法是正確的，只有消滅了偏差才能確保計劃的順利實現(xiàn)
    B．這種提法是錯誤的，如果要完全消滅偏差成本太高了
    C．這種提法是錯誤的，應(yīng)該允許偏差的存在，只有超出控制標(biāo)準(zhǔn)的偏差才進(jìn)行糾偏
    D．以上提法都不正確
9、假如你是一家企業(yè)的經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)近來企業(yè)的各項工作開展都沒有創(chuàng)業(yè)階段時的有聲有色，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工沒有不滿情緒，但對工作并不滿意，為此，你認(rèn)為可以采取以下哪項措施？
A．給工人提供更多的升遷機會
    B．改善工人的工作條件
    C．增加工人的工資
    D．以上均不可行
10、銷售部經(jīng)理說："我們的銷售隊伍在競爭對手中是實力最強大的，要不是我們的產(chǎn)品缺乏多樣性、不能及時滿足消費者需要，我們的銷售業(yè)績也不會這么差。“生產(chǎn)部經(jīng)理說："一流的熟練技術(shù)工人完全被缺乏想象力的產(chǎn)品設(shè)計局限了。”研發(fā)部經(jīng)理打斷說：“創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含量的產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而又機械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線上。”上述談話揭示該企業(yè)在組織上存在什么嚴(yán)重問題：
A．.各部門經(jīng)理的論述都有道理，只是態(tài)度過于強硬
B．.各部門經(jīng)理對各自角色及其在組織中的作用定位不清晰
C．各部門經(jīng)理過于強調(diào)本部門工作的重要性
D．各部門經(jīng)理對組織內(nèi)各項職能的分工合作缺乏客觀而準(zhǔn)確的認(rèn)識
二、判斷題
（要求判斷正誤并扼要說明判斷依據(jù)。認(rèn)為對的在括號內(nèi)打“√”，錯的打“×”。判斷正誤各占1分，判斷依據(jù)各占3分，共20分。若判斷出錯則該小題不計分）
1、管理主體必須具備一定的能力才可能完成管理過程，這種應(yīng)具備的能力不是單一的能力而是各種能力的一個集合，是具有多種功能、多個層次的綜合體，其內(nèi)在構(gòu)造可分為三個層次。其中核心能力突出表現(xiàn)為創(chuàng)新能力。
判斷依據(jù)：
2、基層管理者主要從事業(yè)務(wù)決策，中層管理者主要從事管理決策，高層管理者主要從事戰(zhàn)略決策。因此，基層管理者與戰(zhàn)略決策沒有關(guān)系。
判斷依據(jù)：
3、激勵過程理論側(cè)重從組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的角度，研究激勵實現(xiàn)的基本過程和機制。主要有弗羅姆(佛隆)的期望理論與波特和勞勒的激勵模型。
判斷依據(jù)：
4、.既然企業(yè)需要管理，則管理成本是企業(yè)的總成本，而管理效率則是企業(yè)的總效率。
判斷依據(jù)：
5、.群體凝聚力強未必對組織有利。
判斷依據(jù)：

三、簡述題（有所闡述但不展開。每題占10分，共40分）
1、試比較經(jīng)濟(jì)人假設(shè)與社會人假設(shè)，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)適合當(dāng)前我國的企業(yè)管理嗎？
2、試述評組織結(jié)構(gòu)類型及其相應(yīng)的管理效率。
3、流程再造的概念和步驟，如何有效地實現(xiàn)流程再造？
4、現(xiàn)代企業(yè)制度為何突出強調(diào)產(chǎn)權(quán)清晰？這與企業(yè)的管理效率有何關(guān)系？
四、論述題
(有針對性地展開論述，酌情聯(lián)系實際。限選答一題，占30分；多答者按第一題給分)
1、人人需要激勵，激勵理論又有多種，試就如何有效地激勵員工，論述激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用。
2、影響組織結(jié)構(gòu)的因素有哪些？試就組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)外影響因素，論述組織如何有效地回應(yīng)動態(tài)環(huán)境的沖擊。
五、案例分析題
（要求以事實為據(jù)，予以合理解釋。限選答一題，占40分；多答者按第一題給分）
1、案例  銀行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
從20世紀(jì)80年代初開始，由于聯(lián)邦政府放松了對銀行業(yè)產(chǎn)品和地理區(qū)域的管制，美國各銀行企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了很大的變化，銀行和金融服務(wù)中不斷增強的競爭，以及迅猛發(fā)展的技術(shù)進(jìn)步，都迫使各家銀行改變經(jīng)營戰(zhàn)略，以實現(xiàn)利潤和增長的雙重目標(biāo)。
由于激烈競爭的緣故，存款與貸款之間的價值差縮小了，銀行不能再通過簡單地增加一筆存款或貸款而提高其利潤水平。發(fā)放更多的新貸款也許只是為了維持存貸平衡，因為低質(zhì)的貸款正變成壞賬，使貸款損失猛增。一些銀行并沒有及時地意識到，為盈利而展開競爭，避免破產(chǎn)。它們不得不在金融服務(wù)行業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域中尋得一席之地；它們必須著眼于總利潤，而不能簡單地看貸款額的增長幅度。
這些變化迫使許多銀行從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度得出結(jié)論：組織需要更少的集權(quán)，更多地關(guān)注顧客需要，而且應(yīng)與市場保持更緊密的聯(lián)系；必須確定出能獲利的產(chǎn)品市場領(lǐng)域，并在企業(yè)內(nèi)組織專門的隊伍，為那些能帶來高利潤的顧客提供營銷服務(wù)。
結(jié)果，從20世紀(jì)80年代以來，許多商業(yè)銀行便開始重組，從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)交成按顧客類型和需要進(jìn)行組織的事業(yè)部體制。這些銀行中很大一部分都由一般經(jīng)理(即與職能經(jīng)理相對應(yīng)的“總經(jīng)理”)來領(lǐng)導(dǎo)各個事業(yè)部，事業(yè)部經(jīng)理是直接為某一特定顧客群提供服務(wù)的銷售和營業(yè)人員。這些經(jīng)理現(xiàn)在要為事業(yè)部的盈利和資產(chǎn)回報負(fù)責(zé)，而這也將在他們的個人收入上得到反映。
確定了向事業(yè)部型和顧客驅(qū)動型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的目標(biāo)以后，各銀行的領(lǐng)導(dǎo)者們便著手考慮如何變革組織結(jié)構(gòu)，以便將可能發(fā)生的混亂減少到最低限度，同時又要獲得各類群體員工的大力支持。因為所擬定的組織變革方案正使企業(yè)中的大多數(shù)員工感到某種精神上的不適應(yīng)和利益上的受損害，所以，成功的組織變革就必須考慮采取一些對策和辦法來克服阻力，使企業(yè)的員工了解自己應(yīng)該為變革做些什么，并置身于這一變革行列中，推動變革的順利實施。
銀行業(yè)的許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡可能多的時間。問題是如此重要，使得銀行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須采取一種教育的策略，促進(jìn)高層管理人員和一般員工都充分認(rèn)識干擾企業(yè)運營的問題的嚴(yán)重性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會有成功的可能，而這種教育和認(rèn)識，自然地會引導(dǎo)企業(yè)采取參與的變革策略。
有些銀行還聘請了外部顧問擔(dān)任他們的變革推動人。這些顧問人員在仔細(xì)審查變革計劃時，常會問及高層管理人員一些平時難得考慮到的問題。顧問人員的“局外者”身分，使得他們能脫身于對企業(yè)持續(xù)運行看來似乎相當(dāng)緊要的日常瑣碎事務(wù)之外，看清企業(yè)所面臨問題的本質(zhì)。另外，顧問人員可以從高層領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)利中，以及他們自身在該領(lǐng)域的專家權(quán)利中，取得某種權(quán)威來推動變革的進(jìn)程。
在許多銀行企業(yè)中，高層管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員和內(nèi)部委員會仔細(xì)商計諸如銀行要在哪些領(lǐng)域開展經(jīng)營，如何照此要求設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，以及如何在企業(yè)中盡快、盡可能有效地推進(jìn)所需要的組織變革等等問題。
兩年以后，各組織層次的管理人員對企業(yè)重新確定的經(jīng)營方針、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素以及將來需要采取的行動方案等都獲得了較為全面的了解。這樣，每個人都做好了變革的準(zhǔn)備，并在激勵之下去推行組織結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)和管理風(fēng)格等方面所需的變革。
采取教育和鼓勵參與策略的銀行領(lǐng)導(dǎo)們發(fā)現(xiàn)，這些變革發(fā)動方式不僅有利于產(chǎn)生更好的決策，同時也有利于順利地執(zhí)行這些決策。因為投身其中的人們，都對競爭對手、市場顧客、銀行自身的文化和運營能力等有了更好的了解。企業(yè)一旦作出了變革的決策，實際負(fù)責(zé)執(zhí)行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經(jīng)是變革隊伍中的一員，已經(jīng)得到良好的激勵去做所需要做的事情。    。
盡管如此，當(dāng)高層和中層管理人員開始將已達(dá)成共識的變革付諸實踐的時候，他們中的許多人才發(fā)現(xiàn)，要讓守舊的管理人員和一般員工改變其態(tài)度和行為并不容易。為使預(yù)想的變革得到理解、信任和執(zhí)行，密切溝通、仔細(xì)調(diào)整作業(yè)流程及建立起有效的激勵機制，就變得日益重要了。
文化是許多銀行變革中的一個最大阻礙力量。這些銀行的員工們已習(xí)慣地認(rèn)為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴(yán)格地從早上9點到下午5點。辭退，對他們來說是件新鮮而不受歡迎的事。    。
負(fù)責(zé)貸款業(yè)務(wù)的經(jīng)理們，歷年來一直被鼓勵去擴(kuò)展他們的貸款業(yè)務(wù)，但現(xiàn)在卻被要求作出調(diào)整，要設(shè)法在銀行的每一類金融服務(wù)項目上都盡可能與每一位顧客保持良好的關(guān)系。
銀行員工們已經(jīng)習(xí)慣于以資歷和工作時間計付報酬，或者實行直接薪金制。而現(xiàn)在，許多人都要根據(jù)其營業(yè)和對銀行利潤的貢獻(xiàn)來計付報酬。
銀行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們深深地感到，組織變革的成功不僅依賴于正確的組織設(shè)計方案的選定，更取決于他們對組織變革過程的一種卓有成效的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。組織變革是一件極為重要，但又不那么輕而易舉的事情。
提示問題：
1、20世紀(jì)80年代后，銀行業(yè)遇到了什么問題？
2、.你認(rèn)為銀行業(yè)應(yīng)該進(jìn)行怎樣的組織變革以適應(yīng)新的形勢？
3、.銀行業(yè)的組織變革會有哪些阻力？如何消除？
2、案例 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型更有效
ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，董事長對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。
1、張經(jīng)理
張經(jīng)理對他的部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以便迅速、完整、準(zhǔn)確地執(zhí)行。當(dāng)張經(jīng)理遇到小問題時，他總是會放手交給下級去處理；當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。張經(jīng)理認(rèn)為只有這樣才能更好地合作，避免重復(fù)工作。
張經(jīng)理認(rèn)為，對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚某個員工，他相信每一個下屬人員都有自知之明。
據(jù)張經(jīng)理說，在管理中的最大問題是下級不愿意主動接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機會做更多事情，但他們并不是很努力地去做。
張經(jīng)理表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，張經(jīng)理說，他的上司對他們部門現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。
2、鮑經(jīng)理
鮑經(jīng)理認(rèn)為，每個員工都有人權(quán)，他認(rèn)為同管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的觀點。他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張藝術(shù)展覽的入場券等。他認(rèn)為，每張門票才幾塊錢，但對員工和他的妻子來說得到的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這幾塊錢，因為它代表的是對員工過去幾個月工作的肯定。
他認(rèn)為張經(jīng)理的管理方式過于死板，張經(jīng)理的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。
鮑經(jīng)理說，他已經(jīng)意識到在管理中存在不利因素，但這大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是一個友好的、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)，盡管在生產(chǎn)效率上不如其他部門，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因為他的開朗而努力工作。
3、陳經(jīng)理
陳經(jīng)理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為，上級領(lǐng)導(dǎo)將不屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該由誰做。
陳經(jīng)理承認(rèn)他沒有提出異議，因為那樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把陳經(jīng)理看成是朋友，而陳經(jīng)理卻不這樣認(rèn)為。
陳經(jīng)理認(rèn)為，紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，并預(yù)測各種問題的發(fā)生。作為一個好的管理者，他沒有時間像鮑經(jīng)理那樣緊握每一個員工的手，告訴他們正從事一項偉大的工作。他相信，如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。
陳經(jīng)理主張，一旦給一個員工分配了工作，就應(yīng)該讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。
如果說存在的問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。陳經(jīng)理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。
提示問題：
1、請分析這三個部門經(jīng)理各自采取的是什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在怎樣的假設(shè)基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這些模式將產(chǎn)生什么結(jié)果？
2、是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

目前中國有1元紙幣嗎？

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