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第一節(jié)組織設(shè)計概述

一.問題的提出

組織設(shè)計的實質(zhì).是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工，管理勞動分工的必要性緣于管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結(jié)構(gòu)是基本形態(tài)。

(一)個人活動與集體活動

組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而不斷提高

(二)管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

組織的最高主管因受到時間和精力的限制，需要委托一定數(shù)量的人分擔(dān)其管理工作。委托的結(jié)果是減少了他必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，但與此同時，增加了他協(xié)調(diào)受托人之間關(guān)系的工作量。因此任何主管能直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。這個有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。

“管理層次”與“管理幅度”的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài).

扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)

扁平結(jié)構(gòu).指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

優(yōu)點.層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。

較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制得過多過死，有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神發(fā)揮

缺點.a.主管不能對每位下屬有充分的、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督。

b.主管得到的信息太多，可能淹沒其中最重要最有價值的信息。不利于及時利用

錐形結(jié)構(gòu).指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài)

優(yōu)點與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反

(三)影響管理幅度的因素

1.主管和下屬的工作能力

主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速把握問題的關(guān)鍵，，就下屬的請示提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己符合組織要求的主見去解決，從而可以減少占用上司時間，和向上司請示的頻率。這樣，管理幅度便可以適當(dāng)寬些。

2.工作內(nèi)容和性質(zhì)a.主管所處的管理層次b.下屬工作的相似性

c.計劃的完善程度d.非管理事物的多少

3.工作條件.a.助手的配備情況b.信息手段的配備情況c.工作地點的相近性

4.工作環(huán)境。組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度和幅度。

(四)組織設(shè)計的任務(wù)

組織設(shè)計要完成以下三個步驟的工作

1.職務(wù)設(shè)計與分析2.部門劃分3.結(jié)構(gòu)的形成

二.組織設(shè)計的原則

(一)因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。

1.組織設(shè)計往往不是全新的，進行再度調(diào)整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”

2.組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。

3.任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合

(二)權(quán)責(zé)對等的原則(職權(quán)和職責(zé)對等)

(三)命令統(tǒng)一的原則

“組織中的成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)”，但是這種原則也經(jīng)常會受到破壞

第二節(jié)組織設(shè)計的影響因素分析

一.外部環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響

環(huán)境——“任務(wù)環(huán)境”和“一般環(huán)境”。“不確定性”是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的“復(fù)雜性”和“變動性”

環(huán)境特點及其變化對企業(yè)組織的影響主要表現(xiàn)在以下3個方面

1.對職務(wù)和部門設(shè)計的影響

2.對各部門關(guān)系的影響

3.對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響

二.經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響

1.“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。在組織設(shè)計上強調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。具體表現(xiàn)如下

a.實行以嚴(yán)格分工為特征的組織結(jié)構(gòu)

b.高度的集權(quán)控制

c.規(guī)范化的規(guī)章和程序

d.以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計劃體制

e.生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位

f.信息溝通以縱向為主

2.“選擇風(fēng)險型戰(zhàn)略”的領(lǐng)導(dǎo)則可能認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存

組織結(jié)構(gòu)特點

a.規(guī)范化較低的組織結(jié)構(gòu)b.分權(quán)的控制c.計劃較廣泛而靈活d.信息的溝通以橫向為主e.高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配

3.“分析型戰(zhàn)略”介于前兩者之間

它力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶猓�所以其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計兼具有剛性和柔性的特征

三.技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響

(一)生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響

1.經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應(yīng)的關(guān)系

2.成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)

(二)信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響

1.使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢2.對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響3.加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)4.要求給下屬以較大的工作自主權(quán)5.提高專業(yè)人員比率

四.企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響

1.創(chuàng)業(yè)階段——組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度

2.職能發(fā)展階段——組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上

3.分析階段——組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理

4.參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令

5.再集權(quán)階段

五.規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響

考察規(guī)模對組織設(shè)計的影響要從以下幾個方面考慮

1.規(guī)范化2.分權(quán)化3.復(fù)雜性4.專職管理人員的數(shù)量

第三節(jié)部門化

部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進行的。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關(guān)系亦不同。

組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常運用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是.職能、產(chǎn)品、地區(qū)

一.職能部門化(是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式)

優(yōu)點.1.職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此進的分工和設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)可以帶來專業(yè)化分工大種種好處。

2.有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性

3.由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流，從而技術(shù)水平的提高

局限性.1.不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

2.由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。

3.由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)

二.產(chǎn)品部門化

優(yōu)勢.1.能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來

2.有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向

3.有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭

4.有利于高層管理人才的培養(yǎng)

局限性.1.要有多個人去管理各個產(chǎn)品部

2.影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮

3.各職能部門與總部管理機構(gòu)重疊，管理費用增加，成本增加

三.區(qū)域部門化

——根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分為不同部門的經(jīng)理

四.綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織

矩陣組織有很大的彈性和適應(yīng)性

優(yōu)勢.1.可在短期內(nèi)完成重要的任務(wù)

2.由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流

3.成員來自于各部門，可促進部門間的協(xié)調(diào)和溝通

局限性.1.可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責(zé)任心

2.要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從

第四節(jié)集權(quán)和分權(quán)

一.權(quán)利的性質(zhì)與特征

定義為影響力的權(quán)力主要包括.1.專長權(quán)2.個人影響力3.制度權(quán)

專長權(quán).指管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力

個人影響權(quán).指個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力

制度權(quán).與管理的職務(wù)有關(guān)，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質(zhì)是決策的權(quán)力

二.集權(quán)與分權(quán)的相對性

集權(quán).指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中

分權(quán).指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散

三.組織中的集權(quán)傾向

(一)集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因

集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個性有關(guān)，但有時也可能是為了追求行政上的水平

1.組織的歷史2.領(lǐng)導(dǎo)的個性3.政策的統(tǒng)一與行政的效率

(二)過分集權(quán)的弊端

1.降低決策的質(zhì)量

2.降低組織的適應(yīng)能力

3.降低組織成員的工作熱情

四.分權(quán)及其實現(xiàn)途經(jīng)

(一)分權(quán)的標(biāo)志

1.決策的頻度.頻度越大，分權(quán)越高

2.決策的幅度.涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高

3.決策的重要性(決策的影響程度和決策涉及的費用)

4.對決策的控制程度

(二)分權(quán)的影響因素

1.組織中促進分權(quán)的因素

a.組織的規(guī)模b.活動的分散性c.培訓(xùn)管理人員的需要

2.不利于分權(quán)的因素

a.政策的統(tǒng)一性b.缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員

(三)分權(quán)的途經(jīng)

權(quán)力分散的兩個途經(jīng).1.組織設(shè)計的制度分配——制度分權(quán)

2.主管人員在工作中的授權(quán)

制度分權(quán)——是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。

授權(quán)——擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為了充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、出來新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。

區(qū)別.1.制度分權(quán)是在詳細(xì)分析，認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進行的，有一定的必然性，而授權(quán)則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性

2.制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬

3.制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝術(shù)

4.制度分權(quán)相對比較穩(wěn)定

另外，有必要指出，作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是相互補充的;組織設(shè)計中難以詳細(xì)規(guī)定每項職權(quán)的運用，難以預(yù)料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預(yù)測每個管理部門可能出現(xiàn)的新問題，因此，需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來補充。